Flujos de Trabajo: Gestionamos el trabajo, no las personas

En 23people, creemos que la mejor forma de gestionar el trabajo es a través de flujos de trabajo visuales y sistemáticos. Esto nos permite tener una visión clara de las actividades en curso, priorizar y asegurar que todos los miembros del equipo estén alineados en sus objetivos. Gestionamos el trabajo, no las personas: nos enfocamos en cómo fluye el trabajo, no en quién lo hace. Esto fomenta colaboración y mejora continua.

Kanban

Usamos los principios y prácticas de Kanban para gestionar nuestros flujos de trabajo.

Kanban —"señal de pase" en japonés— se originó en Toyota como un sistema de señales para implementar la producción Just In Time: tarjetas en circulación que autorizan producir o mover solo cuando hay capacidad disponible (pull system). No debe confundirse el Sistema Kanban (mecanismo de control de capacidad) con los Tableros Kanban (herramienta de visualización). El tablero refleja el flujo; Kanban es el mecanismo que lo regula.

Para introducir Kanban en una organización se sigue el enfoque STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban): comprender fuentes de insatisfacción, analizar demanda y capacidad, modelar el flujo de trabajo, identificar clases de servicio y diseñar el sistema Kanban. Este enfoque sistémico asegura que el diseño responda a la realidad del equipo y sus clientes.

En 23people implementamos estos principios usando Businessmap como plataforma digital para nuestros tableros y flujos de trabajo. En otras organizaciones, su equivalente podría ser Trello, Jira, Asana u otras herramientas de gestión visual.

¿Qué es un flujo de trabajo?

Un flujo de trabajo es la representación visual de las actividades que un equipo debe realizar para alcanzar un objetivo. En 23people, usamos tableros Kanban para visualizar el estado de cada actividad y facilitar la colaboración.

¿Por qué usar flujos de trabajo?

Los flujos de trabajo nos permiten:

• Visualizar el trabajo: representación clara de actividades en curso, pendientes y completadas.
• Priorizar: identificar qué atender primero.
• Limitar el trabajo en progreso (WIP): evitar la sobrecarga y enfocar al equipo en terminar lo que ya comenzó.
• Facilitar la colaboración: todos ven el estado del trabajo y colaboran efectivamente.
• Mejorar la comunicación: reduce la necesidad de reuniones innecesarias.
• Fomentar la mejora continua: analizar el flujo y los bloqueos para optimizar procesos.

Tipos de Flujos de Trabajo

En 23people existen dos tipos de flujos que se adaptan a cada equipo:

• Flujos de Trabajo Principales: puerta de entrada desde usuarios externos hacia los equipos. Gestionan en alto nivel las solicitudes de servicios (pedidos), incidencias, mejoras internas e iniciativas estratégicas.
• Flujos de Trabajo Operativos: flujos secundarios y específicos de cada equipo, que derivan de los flujos principales. Gestionan tareas y actividades internas.

Convención de uso en Businessmap

Para la convención específica de creación y encadenamiento de tarjetas (Flujo Principal como puerta de entrada, Flujo de Tareas Claves, trazabilidad de tarjetas madre/hija), consulta la Guía de Uso de Tableros Principales de Equipos.

Tipos de Items de Trabajo

Los items de trabajo se organizan en una jerarquía de tres niveles:

1. Iniciativas

• Son de naturaleza estratégica: derivan de objetivos e iniciativas de la organización.
• Se descomponen en múltiples Actividades que las materializan.
• Pueden ejecutarse en uno o más tableros, según su alcance.

2. Actividades

Son los items que fluyen por los tableros y representan unidades de trabajo con inicio y fin definido. Agrupan cuatro subtipos:

• Pedidos: necesidades puntuales de clientes o usuarios externos. Ejemplo: generación de un informe de antigüedad laboral para un período específico.
• Incidencias: situaciones donde algo no salió según lo esperado. Requieren corrección y prevención. Ejemplo: corrección de un pago erróneo, bugs en software, o problemas de comunicación con un cliente.
• Mejoras Internas: iniciativas del propio equipo surgidas en retrospectivas para optimizar su trabajo o prevenir problemas futuros.
• Servicios Recurrentes: tareas que se repiten en intervalos regulares, derivadas de acuerdos de servicio continuo. Ejemplo: proceso mensual de remuneraciones.

Cuando aplica, una Actividad puede derivar en Tareas más específicas.

3. Tareas

• Son operativas, específicas y de granularidad fina.
• Derivan de una Actividad cuando esta requiere descomposición adicional.
• Ejemplos: autorizaciones bancarias, envío de candidatos a cliente, historias de usuario para funcionalidades de software.

Organización del Tablero

Todos los flujos de trabajo comparten 5 áreas secuenciales. Cada una representa un estado del item:

1. Backlog Area : Ideas o solicitudes que aún necesitan refinamiento. Puede incluir etapas como "Nuevo" o "En refinamiento".
2. Requested Area : Actividades listas para ejecutar. El equipo se compromete a trabajarlas apenas se libere capacidad.
3. In Progress Area : Trabajo activo. Aplican políticas de WIP Limit.
4. Done Area : Actividades completadas que cumplen los Criterios de Aceptación del equipo.
5. Ready to Archive Area : Actividades completadas listas para archivar. Sirven como registro histórico para análisis de mejoras.

Plantilla de Etapas recomendadas

Dentro de cada área, el equipo define las etapas que considere necesarias. Se propone la siguiente estructura como plantilla:

• Inmaduro (Backlog Area): ideas o solicitudes que aún necesitan refinarse.
• Por Hacer (Requested Area): cola de actividades listas. El equipo ha revisado el contenido y cumple con lo "suficientemente maduro" para trabajar en ello.
• Ejecución (In Progress Area): trabajo activo, con sub-etapas:
  • En Progreso: trabajo en realización.
  • Terminado: cola de items completados listos para revisión.
• Validación (In Progress Area): actividades completadas en proceso de validación.
• Listo (Done Area): actividades completadas y validadas. Cumplen con la Definición de Listo y los Criterios de Aceptación.

Colores de Tarjetas

Para distinguir fácilmente los tipos de actividades, se sugiere mantener un código de colores en las tarjetas. Esto permite visualizar rápidamente la naturaleza de cada actividad en el tablero.

Reuniones Diarias (Daily Meetings)

La gestión diaria del tablero es una de las prácticas más importantes. Día a día, el equipo revisa el tablero recorriéndolo de derecha a izquierda —desde lo más cercano a Done hacia atrás— aplicando los principios de "preferir terminar algo antes de empezar algo nuevo" y "limitar el trabajo en progreso".

La guía completa del algoritmo de daily meetings, incluyendo el manejo de ítems expeditos, Aging, y las seis preguntas clave por ítem, se encuentra en la Guía de Reuniones Diarias Kanban.

Gestión de Bloqueos

Durante las daily meetings se identifican bloqueos. Estos se clasifican, se les asigna un responsable de seguimiento y se abordan en reuniones posteriores (after-meetings). Los tipos de bloqueo y su gestión detallada están documentados en la Guía de Reuniones Diarias Kanban.

Métricas Clave

Gestión de Flujo

Para una explicación detallada de WIP Limits, WIP Aging, la Ley de Little y la preferencia por un tablero único, consulta Gestión de Flujo Kanban.

1. Flujo de Trabajo
   • Throughput: número de items completados por período.
   • Cycle Time: tiempo promedio desde que un item entra a "Requested" hasta que llega a "Done".
   • WIP: número de items en "In Progress" en un momento dado.
   • Bloqueos: número de items bloqueados y tiempo promedio de bloqueo.

Cuándo preferir no usar flujos de trabajo

Pueden existir situaciones en las que no sea necesario usar flujos de trabajo:

• Cuando las tareas son simples y muy rápidas de implementar. En general, cuando se estima que lo que se debe realizar toma menos de 1 hora. Si en medio de esto se tuvo que pausar la tarea, ya se recomienda usar un flujo de trabajo.

Políticas comunes de uso

• No retroceder tareas a una etapa anterior: una vez que una tarea avanzó, no debe retroceder. En estos casos, se recomienda marcar la tarjeta como "Bloqueada" e indicar el motivo. Un motivo válido podría ser: "Por cambio de foco". La intención es visualizar correctamente el estado real del trabajo.